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六西格玛及与其它绩效改进工具的比较

时间:2009-08-10    点击: 次    来源:COMMERCIAL TIMES    作者:刘素婷 董敏 - 小 + 大

    (一)与全面质量管理的比较
  六西格玛管理的发展历史表明,一个企业如果没有实行全面质量管理的基础,盲目推行六西格玛管理将承担很大的风险。六西格码管理可以与ISO系列标准整合起来;ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格码管理的实施,使六西格码管理质量得到改善和控制阶段有章可依。
  全面质量管理与六西格玛管理的区别主要在于:前者关注的是生产现场,六西格玛管理关注所有业务流程的整合;前者关注于质量标准是企业自己定义的,而六西格玛管理是由外向内以顾客的标准为真正标准。
  (二)与业务流程再造的比较
  业务流程再造(BPR)是指针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。业务流程再造与六西格玛管理法相比,具有以下特点:
  首先,改进方式不同。流程再造按实际需要进行深入彻底的改造,重新设计和实现新的流程,因此它给组织带来的变化是一次剧烈的、跳跃式的变革,不同于六西格玛管理法的渐进式。六西格玛管理通过有效循环改进的方式,逐一将流程中的关键因素进行改善,从而不断提高企业产品质量和服务质量,进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。
  其次,目标和实施方法不同。目前企业流程再造主要依赖于外部实践经验和咨询顾问的建议,再造目标模糊,缺乏一些数据统计的量化标准,而且没有一个相对的标准与同行业领先者进行纵向对比,从而使差距不太容易描述。六西格玛管理法具有清晰的目标,使企业的流程达到六西格玛的水平。六西格玛管理注重数据统计,其基本思路是以数据为基础,通过数据揭示问题,并把揭示的问题引入统计概念中去,再运用统计方法提出解决问题的方案。
  再次,组织结构与人员参与程度不同。流程再造中企业实行富有弹性的扁平化组织结构,它要求建立基于流程的组织结构是一种新型的横向型结构;而六西格玛管理则是以倡导者、大黑带、黑带、绿带体系建立起人力资源构架,实施六西格玛管理的组织是学习型的组织。在企业流程再造中,常常只有少部分中高层相关管理人员能参与到其中,员工的参与程度低;六西格玛管理法则旗帜鲜明提出了“全员参与”的口号。
  (三)与精益生产的比较
  六西格玛管理就是不断的改进过程变异,提高产品和服务质量,而精益生产主要是消除浪费,以最快的速度提供给顾客最需求的产品。
  六西格玛管理更具有系统性,其优点主要体现在:从学习文化方面来看。六西格玛管理的组织是学习型组织,它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色,他们的分工和责任明确,大家各负其责,在这个指导框架下,他们所接受培训的侧重点也有较大差异,所以说六西格玛管理是更强调管理的哲学;从流程变革管理方面来看。六西格玛管理关注内部流程的卓越性,是一种使管理体系变革的方法;从行为变化方面来看。六西格玛管理的最终目的是改变每个人的行为方式,与财务核算及激励机制相结合,以主动的管理方式取代被动的工作习惯,在业务上追求完美和精益求精,这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。但是六西格玛管理缺乏对流程和供应链进行系统改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平,从而限制了它在企业内进行大规模的推广。
  而精益生产是一个复杂的管理系统,它是一种管理思维的集合。虽然复杂,却有很多简单的改善工具,它可以在基层面也得到很好的实施。在改善方面,它的速度更快。但由于系统的复杂性,所以实施比较困难,如果没有专家辅导,容易流于形式。
  
  参考文献:
  1.马林.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社,2004
  2.龚毅芳.浅析六西格玛管理与精益生产的比较和结合[J].管理科学,2007
  3.钟伦燕,韩俊,刘红.统计过程控制技术原理和应用[M].电子工业出版社,2001
  4.易新.企业流程再造与六西格玛之异同[J].现代企业,2008

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