联想集团的ERP实施

   1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么如此广泛而公开地宣传？ERP对于联想来说真的那么重要吗？联想又是如何实施ERP的呢？本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。

联想集团

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，2000年公司市值达到900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。

联想集团从在一间小平房起家，仅有11个人、20万元资本金的小公司，发展到2000年末拥有员工10000余人的巨型集团企业。联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲、亚太设有海外平台，1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年居全国电子百强第一名。联想电脑当年销售量达到125.8万台，连续4　年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内极具影响力的高科技公司之一。

自成立以来，联想集团始终致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络产品等多方面，各类产品和技术已成为金融、交通、邮电、商品流通等许多行业中必不可少的企业信息技术手段。

2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成了两大子公司：“联想电脑公司”和“联想神州数码有限公司”。联想电脑公司以向客户提供全面的Internet接入端产品、信息服务为主，联想神州数码有限公司则致力于为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面的系统集成方案。

联想的信息化之路

虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务的企业，但联想集团同样面临着如何信息化的问题。联想集团的业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品的分销；三是以服务为主，包括硬件配置的系统集成业务。这些业务当然都与信息化紧密相关。从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，当时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。

在以后的几年运转过程中，由于企业的迅速发展，曾经对信息系统进行过不断的更新。1996年，联想电脑公司与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内， 而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”，联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、MRP－Ⅱ）。

1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的需求越来越高。同年，联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务运营情况。这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”。为此，他们决定建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。

在这一时期，国内已经悄然掀起了ERP的热潮，但对于ERP实施的难度和费用国内看法不一，争论很大。而国际上许多跨国公司已经实施了ERP，对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多的公司所认同，他们认为通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。

在最初的系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。

经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件―――R/3系统作为企业管理的基本平台。

联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择ERP，特别是选择SAP的R/3系统，对联想也是一个痛苦的选择过程。如果只是简单地解决一个信息支撑系统的问题，我们没有必要选择ERP。因为实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施ERP不能保证100%的成功，也就是说企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。在发展过程中，联想已经总结出管理的三要素，建立了自己的企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来的管理思想，能否与ERP有机结合，建立一套科学的管理方法，这非常具有挑战性。但最终我们还是选择了挑战。因为联想有一个宏伟的发展目标―――进入世界500强。要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己的历史相比，或者说与国内企业相比已经很好了是不够的，必须与国际企业去比，参与国际竞争。”

联想ERP一期工程

1998年11月9日联想集团正式启动实施ERP项目。11月23日，联想举行了全集团的“ERP项目启动誓师动员大会”。所有的联想职工都参加了大会，由联想集团总裁柳传志做动员报告。这样的大会，在联想的历史上是从来没有过的。

联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。

联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命―――出任项目总监，直接对柳传志负责。但外界还是有一些风言风语：联想实施ERP也许只是做个样子吧！ERP原本在国际上实施的成功的比率就不高，在国内成功的可能更小，联想也不会例外，用不了多久就会不了了之。但外界的这些议论并没有影响联想实施ERP的决心。

1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。

联想ERP第一期工程主要围绕制造、代理和系统集成这三大业务进行实施，分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。在R/3中分别称为：FI（Finance）是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是ERP系统中的重要模块主要包括利润中心和成本中心会计等；SD(Sales&Distribution)；MM（Material Management）和PP（Production Plan）。

在此过程中，集团ERP项目组与SAP公司以及德勤公司的咨询顾问共同组成了一个咨询组来解决实施中的各种管理流程问题。用他们自己的话来说就是：从“摸着石头过河”到“铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”。在系统实施前，德勤公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并提供了一套德勤公司的FastTrack实施方法论和流程改造与设计模板。作为产品提供方，SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。SAP咨询部总监刘建先生介绍说：“SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。最初联想希望在许多方面调整流程，因为联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如果全部采用SAP公司的流程，可能对联想内部的管理模式改变很大。随着分析的深入，我们感到应该通过系统来整合联想各个部门的业务，SAP为联想提供了一整套的业务流程模板，将联想业务按信息流进行整合。但通过与联想的交流，我们发现联想有很多好的管理经验，而且这些做法很适合中国本地特点。比如在销售方面，联想公司在给代理的政策方面有非常独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理就不太合适，因为中国销售渠道的特点是比较动态化的，它不像国外的公司，销售和渠道两端都很标准化，最终我们决定对这一部分进行二次开发，对于一些渠道的优惠政策都做了保留，而SAP系统在这一部分仅用来配置现有的业务模式。”

ERP实施过程还包括对原有业务的调整―――例如财务部门。从SAP的角度看，联想原来的财务部是一个大型的职能部门，并且有一套非常完整的财务系统，用于单据处理和财务分析等，但这个职能部门与其他业务部门是脱节的，业务部门向财务部门报单据有一个滞后时间，另外很难保证准确性，所以，集团想从财务的角度来监控、指导就存在许多问题。由于成本控制不够细，所有的业务信息都处于滞后和散乱的状态，因此在成本方面从整个集团考虑就受影响。财务部门可以利用SAP的强项，与其相关的是在成本管理方面，如依据SAP的模式，对于联想的财务控制帮助非常大。SAP的成本管理包括几部分：成本中心将所有的费用管理起来；利润中心管理模式把国内企业的每一个事业部当作一个利润中心来看；生产成本管理也是很多企业非常需要的，根据原材料状况、生产费用状况推算出销售成本，为定价起决定作用。这几块合起来构成一个整体的成本管理解决方案，它不仅仅控制成本费用，而是将整体业务通过成本管理这几个关键的模块管理起来。

据联想集团ERP项目实施总监王晓岩介绍：“按照传统的工作模式，开发管理软件都是由用户提需求，厂商或集成商组织开发，但对于ERP系统来说，这样做周期太长。R/3系统具有许多模块，这些模块是通过几千个参数（Switch）配置的方式实现不同的功能，来满足和适应不同企业的需求。在实施之前，德勤公司为联想的ERP系统进行了项目咨询，按照德勤的方法论，该项目需通过五个阶段来实现，第一阶段是范围评估，第二阶段是目标确认，第三阶段是流程设置，第四阶段是系统配置和测试，第五阶段则是交付使用。实施过程中，我们认识到，第三阶段流程设置是该项目实施的关键阶段。”对于流程设计，联想主要关注三个层次的工作：第一层是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化。第二层是对流程的系统化、集成化，如利用R/3中的物料管理模块，将所有事业部原来不统一的做法标准化，像采购系统，原来的做法是在临近采购时拿出单据直接报账，这是一种零散的做法，而R/3系统是每一部门在采购前必须经过系统审查，然后订单才可以到部门。同样在财务、销售、生产和制造领域也是这样，这使得公司内部真正形成了几个相互协同作业的支持子系统。第三层是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。

按照最初项目实施进度计划的要求，所有的流程设计都必须在第三阶段完成，包括系统培训在内。这种进度要求的首要前提是实施人员对R/3系统非常了解。由于实施如此大的系统对于联想还是第一次，实施人员对于德勤公司的方法论和SAP公司的R/3系统都是陌生的。“实际上到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求。在真正理解了方法论的含义后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正。通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋式上升、反复交错的。ERP的实施方法论本身只是一个理念。对于这个理念的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能完成对动作要领的回想和完善。”王晓岩这样总结道。

尽管R/3系统中有几个供调整的参数，但对于一个中国的大企业来说，不可能所有的功能都能通过参数来实现和满足。对于R/3系统中极富特色的部分，联想都不计代价地引进到自己的ERP系统中。如信用管理，过去联想对信用管理的认识仅限于是支持其一产品销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直是由各个产品销售部门自行掌握，但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这一方面联想吸取了R/3系统的宝贵经验，将信用额度集中到事业部一级进行管理。

联想公司也并非完全采用R/3系统原有的做法。例如经过多年的实践和摸索，联想公司自行开发的财务系统体现了一些适合国情的做法。在1998年以后，根据当时的财务状况，财务部的一位经理发现：公司购买的元器件随着库存时间的增加，其价值也发生了变化，因此不能按原值充损，但在库存账目上所反映的却仍然是购进时的价值，没有体现出亏损，这使得大家都不关心对库存产品的处理，使库存越积越多，给企业造成很大的经营风险。另外，由于国内的特殊原因，许多企业的应收账款长期不能回收而成为坏帐。针对这种情况，财务部门制定了一项“计提两面金”制度，即“计提削价准备金”和“计提坏帐准备金”。“计提削价准备金”的具体操作方法是：当产品进入库存后三个月就开始折算损耗，在损益上减去10%，一年以后，该产品无论是否已经卖出，在账面上已经没有价值了。而“计提坏帐准备金”也是以同样的方法将可能成为坏帐的资金先行计提，一旦回收还可以反冲。这些做法都体现到联想的财务系统中，也都在ERP系统中得到了保留，并与R/3系统开发了相应的接口。正因为联想是一个IT企业，拥有一大批对应用系统极为了解的科技人员，他们对IT技术本身的把握能力很强，因此，在这些系统的二次开发过程中，联想的科技人员发挥了极大的作用。

实施ERP确实需要企业有决心和信心，克服很多困难。郭为曾这样说过：“联想集团的领导决心是很大的，但对实施过程中的难点也并不是从一开始就非常清楚的，在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，真正体现出ERP是一把手工程。很多重大决策涉及到企业运作程序的调整，需要一把手想清楚。这对很多企业来说是一个难点。其次牵涉到业务流程的时候，实际业务流程与ERP业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要。有些时候只能先按照ERP流程去做，再逐步优化，也就是所谓的‘先僵化后优化’。”

2000年1月5日，联想ERP正式上线，与原系统并行运行。2000年2月14日，新系统独立运行。2000年4月，联想集团根据市场发展需要，进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司：联想电脑公司和联想神州数码有限公司。ERP项目也必须支持两个子公司独立运行，拆分成两套系统，实施再造。2000年5月8日，联想ERP项目实施宣告完成。

2000年8月15日，中国大饭店豪华的会议大厅中人声鼎沸，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开的“联想集团成功实施ERP新闻发布会”，来自企业、政府部门、新闻机构的代表齐聚一堂。当主持人宣布新闻发布会开始，联想集团常务副总裁李勤大步走上讲台，郑重宣布：“联想集团ERP于5月17日已经成功上线，目前运行状况良好！”

神州数码ERP二期工程

2000年5月8日，联想集团ERP项目组完成了联想电脑和神州数码两公司在SAP　R/3系统上的拆分，将公司业务一拆为二。在此基础上，神州数码集团提出：在2000财务年度内联想神州数码全国各平台的财务及运作业务要全部在SAP　R/3系统上正常运行，除香港外，国内各平台要在10月8日开始使用SAP　R/3系统，这就成为神州数码ERP二期项目组的关键目标。

2000年5月27日联想神州数码ERP二期工程启动暨誓师大会召开，明确了项目实施的实施范围、组织保障、原则范围、目标计划及奖惩措施：

业务范围：MM（物料管理）、SD（销售分销）、FI/CO（财务会计/成本控制）、HR（人力资源）；

地域范围：9大平台―――沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳；

公司范围：联想神州数码科技发展公司（LTL）、联想网络公司（LNL）、联想神州数码系统集成公司（LAS）；

指导原则：推进速度优先、先“僵化”再“优化”、推广优先；

参加单位：运作中心、财务部、外埠平台、管理工程部、人事行政部、集团办、各子公司及各事业部等；

组织保障：神州集团总部和9平台同时搭建ERP项目组，协同工作，必须是“一把手工程”。

在联想神州数码有限公司的ERP二期项目启动誓师会上，总裁郭为说了这样一句话“哪个平台没有按时上线，请平台总监主动将辞职报告放在我桌上”。他还宣布：“ERP项目组由集团副总裁华祉年任项目总监，平台总监任平台项目总监，集团财务、运作、管理工程部的副总担任项目经理及各模块的组长，平台商、财、物的经理任平台项目经理或数据负责人。还有由集团副总裁们组成的领导委员会，由部门总经理、副总经理组成的项目推进小组。项目实施的各层组织均由相应部门的一把手、二把手负责。

2000年6月24日，业务流程设计工作完成并经过相关负责人的确认。经过这一个月，项目组的人员经过磨合，逐步形成了一个有机整体。平台的全职人员也在这段时间学习了R/3系统的基础知识，在项目实施过程中，有效控制项目的实施方向，保障不偏离实施目标，并防止项目实施范围的任意扩大，本着“先僵化后优化”的原则，确保在有限资源下完成既定任务，避免因实施范围扩大而造成项目延期。

2000年7月27日，随着单元测试工作的结束，神州数码未来的业务原型在R/3系统中正式建立了。经过三个星期的紧张工作，系统配置人员与业务人员积极配合，完成了R/3系统的原型设计。

2000年9月8日，系统集成测试工作结束。经过业务负责人认定，符合预期的要求。这时可以说系统本身已经具备了上线的条件。这一阶段是项目最困难、也是最关键的时候，已极度疲惫的项目组完成了最为繁重的流程测试、开发测试、权限设置及测试、培训教材等准备工作，平台的全职人员对系统的使用已非常熟练，为他们回平台的培训工作做好了充分准备。随着平台人员的返回，项目组的重点全面转向平台。

2000年9月25日，上线支持工作正式启动，这说明项目已从实施向交付过渡。

2000年10月6日，准备了近一个月的系统模拟仿真业务的测试工作结束。这标志着最终用户经过培训，已能掌握系统的使用方法，同时也说明网络、系统硬件经受住了考验。

2000年10月7日，数据全部导入R/3系统中。在这三个月的时间里，经过了大量的数据清理、数据收集整理以及数据测试等工作，ERP工程已基本具备了上线的条件。

2000年10月8日，ERP上线，各类业务开始运行。四个月的工作终于有了结果，各类业务平稳运作，ERP系统的确为月底顺利结账做好了准备。

2000年11月3日，各平台完成了ERP上线后的第一次结账，比以前提前了近半个月，标志ERP上线的完成。

2000年12月12日，联想神州数码有限公司召开新闻发布会，宣布联想神州数码ERP二期工程顺利完成。

联想ERP项目的明天

在2000年8月15日的新闻发布会上，联想集团常务副总裁李勤宣布：“联想ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20天降到一天，从需70人加班到只需7人，报表从30天缩至12天。公司从去年（1999年）起至今利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。”

也许，李勤这番话只是向公众表明了联想所取得的初步成果，而实施ERP的深远影响，只有在未来的若干年中才会逐步表现出来。

教学用途

此案例用于“管理信息系统”课程中公司发展战略与管理信息系统的关系等内容的教学。

讨论参考题

1、ERP实施成功率很低，联想为什么还要实施ERP？

2、联想为什么要引入SAP的R/3系统？

3、联想在实施ERP过程中主要遇到了哪些问题？这些问题是如何解决的？

4、如何理解ERP实施过程中的“一把手工程”？

5、联想的ERP实施是否成功？

6、为什么说实施ERP不仅是一个技术问题同时还是管理问题？

7、流程设置阶段为什么是该项目实施的关键问题？